在中国推行精益要看是什么企业背景。在中国由外国人建立的外企,实行与总部相仿的精益生产体系没有什么问题。美国人常说:“The Chinese are good at what you tell them”.他们好像也是这样评价日本人的。我们参观过一些这样的外企,在车间里,除了走来走去的都是中国人外,真的以为是在国外的车间。2001年我主持一个集团公司的“亚洲会议”,前来参观的老外一个劲地树大拇指,说我们的车间是“Absolutely first class!”。
中国的大型国企有些做得也挺好。社会主义的优越性在于一旦上级做了决定,就可以集中一切力量,将非常复杂的大任务一举完成。我看到一汽、二汽、重汽等企业,虽然和丰田有一些差距,但是已经远远好于我们原来可能预想的情况。不过,这些精益生产虽然在生产线上表现出速度,但其精神是否和如何延伸到这些企业的上层和周边、产生了怎样的效益,笔者缺乏亲身经历。
问题最大的是民营企业。就我接触过的大部分民营企业基本上都没有像样的精益生产努力。有些则根本没有任何有意识的精益生产努力。按照1-5的打法方法,中国的民营企业的精益生产水平平均在1分左右。也就是说,那些达到3以上水平的企业在市场上即使不是独占鳌头,也是一流的骨干企业;挣扎和迟早会死的是那些低于1的企业。
一方面我们看到一些民营企业家还在倔强地坚持过去二三十年的老一套管理方法,用他自己多年自我揣摩出来的土方法让员工们每天反应式地应对各种问题,不宽容任何哪怕是几十块钱看得见的浪费;另一方面,对于懂得精益生产的人来说,他们的工厂里到处是各种形式的七大浪费,损失高达成千万人民币,令人痛心。可是,因为对精益生产的无知和担心,他们连免费的培训都不要,更不要说花几十万、几百万请外面的专家帮助自己建立精益生产体系。
更有可惜的,我了解过一个曾经做得非常成功的民营企业,在他们的生产规模还在三四个亿的时候,生意红红火火,效益非常高。但工厂搬家扩建之后,生意就一蹶不振。老板整天训人发火,发狠地逼着产值在三年后追过历史高点,可是利润却大不如前。原来,企业在搬家之前,因为厂区、车间面积小,一切办公室、车间设备布局和原材料、产成品库存都不得不非常精简紧凑,企业在无意中实施了精益生产。可惜的是企业中竟然没有人认识到这一点。等到工厂迁到比原来工厂大5 倍新址时,气派倒是大了不少,可是人员从办公室到车间、物料从仓库到工位、零件从生产线一端到另一端等所有移动距离都比以前增加了好几倍!经典的7大浪费,彻底地违背IE原则。可是老板不愿意听员工和专家的不同意见,造成了企业效益的巨大滑坡。老板宁愿相信问题都是来自原材料和劳动力的涨价、用工荒、销售价格的变动和中层领导的不得力,总之不是自己的问题。时间久了,企业哪还有敢指出皇帝新衣的小孩?